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上海企业并购德国工厂现象探究:并购后如何"拿来"

   解放日报报道<BR><BR>    编者按：消化吸收再创新的核心是再创新。只有再创新，才能真正“拿来”，实现新飞跃。<BR>　　做好“再创新”，要夯实基础，选择最佳路径充分消化吸收国外同行的优势；做好“再创新”，要敢于突破，把握发展方向，在原有模式上融入新技术、研发新产品；做好“再创新”，更要融会贯通，最终使企业形成一套不断激发自主创新的新体系。本文报道的上海这些企业在成为国际买家后，正努力实践消化吸收再创新的过程，并开始有所收获。<BR>　　前不久，汉诺威举行全球最大国际机床展，百年老品牌沃伦贝格的展台上出现新“面孔”——— CK61160数控车床，它“心灵手巧”，精细加工着复杂的叶轮，令不少参观者驻足观看。<BR>　　一打听，它的“新主人”在中国，是上海明精机床公司。“这是吸收了沃伦贝格的主导技术，按我国市场的实际要求研发的新产品”，明精公司负责人介绍说。<BR>　　孵化新产品，仅仅是一个缩影。近年来，明精机床、新时达、上工股份、华盛集团等大胆并购德国企业，演绎着“拿来主义”的新故事。<BR><BR>　　不当“徒弟”，改做“主人”<BR><BR>　　对于沃伦贝格而言，上海机床企业曾一直当“徒弟”。<BR>　　沃伦贝格公司是德国著名数控机床生产厂，在大型车铣床的制造上技术雄厚，拥有 10多项专利，上海机床企业在上世纪 70年代末开始即与沃伦贝格合作，引进其 V1000车床定牌生产，这一干就是 20多年。“徒弟”当久了，对于核心技术，依然“知其然不知其所以然”，包括明精机床等上海机床企业，自身产品都在中低端市场竞争。<BR>　　没想到，到了 21世纪初，“徒弟”也快当不成了。由于当地市场的萧条和企业本身的原因，沃伦贝格陷入困境，急于寻找新的投资方。这时，明精机床公司算了一笔账：与其引进其他公司的新技术，继续做别人的“徒弟”，还不如抓住机会，收购沃伦贝格公司，成为它的主人。<BR>　　经过近 2年的跟踪谈判，明精机床公司收购沃伦贝格 53.6％的股份，新成立的技术公司注册资本 60万欧元。这样一来，明精公司花费不大，就成为沃伦贝格诸多专利技术的新主人。要知道，在以往，沃伦贝格在中国市场转让一项专利就要价 30万欧元。<BR>　　一下子，明精公司在大型卧式车铣床和加工中心技术方面居于国际领先地位，如今，他们在这一基础上的每次创新，都成为市场上“人无我有”的撒手锏。<BR>　　点评：引进技术或合资生产，是国内企业消化吸收国外技术的常见方式，但这一基础上的再创新往往也受到局限。抓住机会，实现跨国并购，本身既是消化吸收路径上的创新，也更加掌握了技术发展和创新的主动权。<BR><BR>　　不全套照搬，大胆突破<BR><BR>　　新拿来主义，绝不是全套照搬。<BR>　　上工股份原有一个 GC8800高速平缝机产品，使用过程中总是出现漏油、嗓音大、缝纫性能不佳等问题。去年，上工股份以 1700万欧元的代价收购世界排名第三的工业缝制设备制造———德国 DA。<BR>　　收购后不久，上工请德国 DA专家过来“会诊”， GC8800被诊断出了十几个制造缺陷。<BR>　　缺陷找到了，上工研发人员请来德国专家共同研发，对症下药，将德国精致的外观设计、严谨的部件磨合、苛刻的零件筛选等一系列操作方法与制造技术嫁接到原有的产品上，创新出了一个全新的 SG8900机型，经反复测试，基本达到 DA德国本部制造的水平。<BR>　　变化就这么鲜明。原来的 GC8800机型， DA说什么也不肯通过自己的销售渠道销往欧美，觉得“这样的产品，卖一次再不会有回头客”；如今的 SG8900机型， DA主动提出大量销往欧美，估计价格比以往上工产品的出口价格提高 50%，德国人还要为它贴上代表世界工缝机最高品质的“ DA牌”。<BR>　　同样，新时达完成收购后发现，对方的控制技术在国内并不实用，但产品在体积结构上有着优势，新时达借鉴吸收，改进自身的电梯控制柜，如今的控制柜比原来小三分之一，外观像一个时尚冰箱，市场火爆。<BR>　　点评：跨国并购之后的再创新，可以是利用国外技术，对企业原有产品的改进和革新，也可以是在国外技术模型上更新一步，取得更先进、更高端的技术。可无论怎样，躺在并购成绩上睡觉，不去整合创新，就无法做到“洋为中用”。<BR><BR>  　不仅技术，更要革新理念<BR><BR>  　还有一个故事，让上工股份领导记忆深刻。<BR>　　中德研发人员历时 3个月研发出来一个产品，在德国专家的监制下生产出来后，上工人欣喜不已，认为是“取得了极大成功”。没想到德国人说：“且慢！”将样机送到产品可靠性试验室，做 24小时不间断运转的最强度测试， 5天不到， 5台样机先后出现了漏油、振动等问题。德国专家马上将样机解剖诊断，再重新设计改进，重新制造出样机，产品测试下来，各项指标基本达到 DA制造的水平，上工人以为可以推向市场了，德国人又说：“且慢！”将产品再次送进试验室，“必须经受住 3年不出问题的强度测试。”试验室“生死测试”刚挺过来，上工人正想舒一口气，德国人还说：“且慢！”再将产品送去定向企业“真刀实枪”地检验……<BR>　　三次改进，三个且慢，上工人开始懂了什么叫一丝不苟，明白了什么是物有所值，开始加大产品检测的力度。<BR>　　无独有偶，新时达在完成收购后，变化最大的也是检测部门，目前已投下 300万元建立检测线，还将投入 700万元。“检测的过程，是对产品质量的保证，更是发现问题、解决问题、从而孵化更多创新的过程。”新时达董事长纪德法对此深有感受。<BR>　　点评：尽管有一些德国企业由于市场的原因而被并购，但它们之所以这么多年来能拥有技术优势，关键在于有不断孵化新技术的土壤，包括从研发、到生产、到检测和售后跟踪一整套完整企业运转体系。中国企业吸收消化再创新的过程，绝不仅仅是研发某一项技术和产品，更要学习并打造企业的创新机制。

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